Mein Auftraggeber ist ein kleines E-Commerce-Unternehmen im Umfeld der Bauwirtschaft mit B2B-Kunden. Das Unternehmen erwirtschaftet den allergrößten Teil seiner Umsätze damit, Content zu recherchieren, zu erstellen und Tools bereitzustellen, mit denen Kunden diesen Content an eigene Bedürfnisse anpassen und nutzen können. Aus Software-Sicht betrieb das Unternehmen im Wesentlichen zwei Kern-Produkte, die beide technisch nicht mehr auf dem neuesten Stand waren: eine Pflege-Anwendung, mit der Endkunden Content auswählen, aufbereiten und beispielsweise auf ihrer eigenen Website darstellen oder in eigene Systeme integrieren konnten, und ein zweites, das Content-Portal, mit dem ein Teil des Contents öffentlich angeboten wurde, um Reichweite und Markt-Sichtbarkeit zu erzielen. Beide Produkte standen unter erheblichem Druck — technisch durch aufgeschobene Modernisierungen, marktseitig durch generative künstliche Intelligenz, die das Geschäftsmodell direkt angriff. Die Folge war wirtschaftlicher Druck auf das Unternehmen, der die Effizienz der internen Abläufe in den Fokus rückte.
Die Ausgangslage: Komplex
Die Kunden meines Auftraggebers sind zum einen große Branchen-Player der Bauwirtschaft, die oft international tätig sind. Sie stellen naturgemäß Enterprise-Ansprüche an das Produkt: Verfügbarkeit, moderne Kunden-APIs, Mehrsprachigkeit, eine an das eigene Markenbild anpassbare Oberfläche. Wirtschaftlich nicht weniger relevant ist aber ein großes Segment kleinerer Kunden, die — notgedrungen — sehr preisgetrieben agieren und deren Fokus eher auf einem schlanken Produkt mit niedrigen Einstiegshürden liegt. Mein Kunde stand hier vor der Herausforderung, diese sehr unterschiedlichen Anforderungen mit den eigenen, naturgemäß begrenzten Ressourcen eines kleinen Unternehmens abbilden zu müssen.
Die beiden Produkte überschnitten sich zwar inhaltlich und bezüglich der angesprochenen Kundengruppe, verfolgten aber unterschiedliche Zielsetzungen. Die erste Anwendung war ein Pflege-Werkzeug für Endkunden: Es ermöglichte die Auswahl der Inhalte aus dem Content-Pool und das Bearbeiten und Veröffentlichen des Contents in verschiedenen Formaten und für unterschiedliche Kanäle (im einfachsten Fall auf der eigenen Webseite). Mein Kunde lieferte dafür fertig aufbereitete Inhalte, Dienstleistungen, Know-how und die nötige Technologie. Dieses Produkt war eine geschlossene, nur für Kunden zugängliche B2B-Anwendung. Technisch war sie geprägt von komplexen, mehrsprachigen Datenstrukturen, einem Rechtesystem mit hohen Sicherheitsanforderungen, der nötigen Konfigurierbarkeit, um die sehr unterschiedlichen Kundensegmente gleichzeitig bedienen zu können, und dem Ziel, diese Komplexität mit einer für nicht IT-affine Nutzer leicht zu bedienenden Oberfläche zu versehen.
Im Content-Portal wurden von meinem Kunden selbst recherchierte Inhalte und die eigenen Inhalte der Endkunden öffentlich und kostenlos angeboten. Eine klassische Portal-Anwendung mit starkem B2C-Charakter, die ganz auf das Erzielen einer hohen Reichweite ausgerichtet war. Technisch war sie geprägt von den Herausforderungen, die ein Portal mit hohen Zugriffszahlen mit sich bringt, dem Ziel, sehr verschiedene, komplexe Inhalte einheitlich und verständlich darzustellen, und einer tiefgreifenden SEO-Optimierung.
Die internen Prozesse des Kunden waren von zahlreichen semi-automatischen und manuellen Arbeitsschritten mit Medienbrüchen dominiert. Dass die beiden Kernprodukte derart grundverschieden waren, brachte in Arbeitsabläufe und Prozesse eine zusätzliche Komplexität mit vielen erforderlichen manuellen Handgriffen selbst im regulären Tagesgeschäft.
Die Technologie: Veraltet
Basis der eigenen Infrastruktur waren selbst betriebene Bare-Metal-Mietserver bei einem kleinen, lokalen Provider. Dass die Technologie, die die Anwendungen trug, im Kampf gegen den Zahn der Zeit nicht als Sieger vom Platz ging, konnte auch die Benutzeroberfläche nicht verbergen. Bei kleinen Branchenanbietern, die seit vielen Jahren (oft sehr erfolgreich) am Markt tätig sind, ein häufig anzutreffendes Bild. Anwendungen werden fortlaufend in die Breite entwickelt (um zusätzliche Kundensegmente und Umsatzpotenziale zu erschließen). Ressourcen und Know-how für technische Modernisierungen fehlen aber regelmäßig. Auch ineffiziente, interne Prozesse mit vielen manuellen Eingriffen sind bei kleinen Anbietern nach der Erfahrung aus der Praxis eher die Regel als die Ausnahme.
Die Entwicklung einer der Kernanwendungen wurde von externen Entwicklungsfirmen als Auftragsarbeit erbracht. Nach schlechten Erfahrungen mit einem Anbieter (zu langsam, zu teuer und mit hohem Steuerungsbedarf) wurde der Anbieter zunächst gewechselt. Später stellte sich heraus, dass auch der neue Anbieter die an ihn gestellten Anforderungen nicht erfüllen konnte.
Die Entwicklung der anderen Anwendung zeigte ein bei kleinen Branchenunternehmen nicht selten anzutreffendes Bild: Eine vor Jahrzehnten im Haus selbst entwickelte PHP-Anwendung, die keiner etablierten Struktur und keinen architektonischen Regeln folgte und nicht auf einem Standard-Framework basierte. Sie wurde über die Jahre stetig in verschiedene Richtungen weiterentwickelt, ohne je von Grund auf modernisiert oder restrukturiert worden zu sein. So erfolgreich sich eine solche Konstruktion regelmäßig jahrzehntelang am Markt zeigt: Irgendwann kommt der Punkt, an dem das Produkt technologisch nicht mehr zu retten ist. Diesen Punkt hatte das Produkt inzwischen erreicht.
Das Legacy-Produkt: Gleichzeitig das Rückgrat des Unternehmens
Auch das ist ein bei kleineren, softwaregetriebenen Unternehmen häufig anzutreffendes Muster: In das Kernprodukt solcher Unternehmen sind fast alle Funktionen zur Abbildung der internen Prozesse und Arbeitsabläufe tief integriert. Dieses Vorgehen ist in Software-Startups weit verbreitet. In der Frühphase des Unternehmens — während des Hochfahrens der eigenen Prozesse — ermöglicht es schnell, ohne große Investitionen und sehr flexibel (weil rein mit internen Ressourcen abbildbar), die eigenen Prozesse ans Laufen zu bringen. Je erfolgreicher das Unternehmen mit diesen Lösungen ist, desto stärker wächst es. Das schafft dann ein Dilemma: Die selbst gebauten, internen Tools kommen schrittweise immer mehr an ihre Grenzen, eine Ablösung unter der drückenden Last des Tagesgeschäftes wird aber immer schwerer.
Ein signifikanter Marktvorteil kleiner, softwaregetriebener Anbieter ist die beinahe unbedingte Ausrichtung an den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden. Das geht nicht selten so weit, dass nicht nur die angebotenen Produkte, sondern auch die internen Prozesse an die Anforderungen einzelner Schlüssel-Kunden adaptiert werden. Das war auch bei meinem Kunden der Fall: Alle Prozesse und Arbeitsabläufe waren hoch individuell und passgenau zugeschnitten. Etliche Sonderlösungen für verschiedene Endkunden waren über die Jahre in Produkte und intern genutzte Tools und Prozesse eingearbeitet worden. Das war einer der Eckpfeiler des lang anhaltenden Erfolges des Unternehmens am Markt.
Gleichzeitig führte das unweigerlich zu immer komplexeren, kaum noch beherrschbaren Prozessen mit vielen Verzweigungen und an vielen Stellen erforderlichen, manuellen Eingriffen. Solche gewachsenen, hoch anspruchsvollen Prozesse stellen hohe Anforderungen an die Mitarbeiter des Unternehmens. Das macht auch das Recruiting und die Einarbeitung von Personal anspruchsvoll und führt zur Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern (nicht selten vom Inhaber selbst), die die Prozesse — oft als Einzige im Unternehmen — vollständig beherrschen. Genau diese flexibel gelebten Prozesse waren aber ein wesentlicher Grund für den Erfolg des Unternehmens. Sie zu verschlanken oder zu standardisieren barg daher das signifikante Risiko, den Marktvorteil des Unternehmens zu verspielen.
Auch die internen Software-Lösungen waren technisch überaltert. Die hochkomplexen Abläufe waren schlicht nicht effizient genug. Der Handlungsbedarf in diesem Bereich war enorm. Die Einführung und Nutzung eines Standardproduktes zur Abbildung und Unterstützung der internen Abläufe scheint hier zunächst naheliegend, ist aber technisch, prozessual und organisatorisch eine riesige Herausforderung. Auch mein Kunde hat das im Rahmen der versuchten Einführung eines Standard-CRM-Systems erfahren.
Damit eine solche Einführung erfolgreich sein kann, ist zuerst eine Verschlankung und Veränderung der Prozesse erforderlich. Das erfordert regelmäßig eine Anpassung des Geschäftsmodells und auch der Produkte. Die Festlegung, bis zu welchem Punkt eine Standardisierung oder Vereinfachung der Abläufe oder gar Produkt-Features sinnvoll ist, ist aber eindeutig ein Strategieprojekt und keine reine CRM-Einführung. Dafür fehlt intern regelmäßig nicht nur die Erkenntnis, sondern auch das Know-how und die nötige Erfahrung mit strategischen Neuausrichtungen.
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Die Analyse: Bedrohlich
Generative künstliche Intelligenz greift das etablierte Geschäftsmodell meines Kunden direkt an, und zwar an mehreren Stellen gleichzeitig. Betroffen ist zunächst die Dienstleistung selbst, der verkaufte Content: Fotos und Texte professionell aufzubereiten und zu erstellen kann heute auch die KI. Betroffen ist ebenso das Tool für die Endkundenwebseiten: Lösungen, um den eigenen Content auf der eigenen Webseite darzustellen, sind mit generativer KI inzwischen auch für Endkunden vergleichsweise einfach zu erstellen. Und betroffen ist schließlich auch das Content-Portal: breite Marktinformationen zu sammeln und strukturiert aufzubereiten machen KI-Assistenten heute für jeden Nutzer einfacher denn je. Daraus folgt eine Verschiebung im Nutzungsverhalten: Immer mehr Kunden fragen ihren Chatbot, statt selbst im Netz zu recherchieren. Damit erodiert die gemessene Reichweite der Portale, weil die Besucher das Portal meines Kunden regelmäßig gar nicht mehr zu Gesicht bekommen — obwohl die Antworten, die sie erhalten, auf seinem Content basieren.
Angegriffen wird durch KI gleichzeitig auch der Wettbewerbsvorteil, den mein kleiner Kunde gegenüber größeren Unternehmen hat: seine flexiblen Prozesse und Abläufe. Große Unternehmen gestalten ihre Prozesse mit Hilfe von KI heute ebenfalls zunehmend flexibler.
Daraus ergab sich direkt die Frage, worein zu investieren sich für meinen Kunden lohnt und wohin er sein Geschäftsmodell entwickeln sollte.
Die Schlussfolgerung: Generative KI ist Bedrohung und Lösung
Zuerst war zu klären, welche Teile des Geschäftsmodells trotz generativer KI weiterhin einen Vorteil für die Endkunden bieten. Content aufbereiten kann die KI — Fotos selbst erstellen aber nicht. Und auch bei der Content-Aufbereitung gibt es weiterhin einen großen Teil von Unternehmen im Baubereich, die diese Leistung lieber fertig einkaufen, statt ihn KI-gestützt selbst aufzubereiten, weil sie sich richtigerweise auf ihr Kerngeschäft fokussieren wollen. Content und Fakten in der physischen Welt zu recherchieren — beispielsweise, wo gerade wie gebaut wird — kann die KI ebenfalls weiterhin nicht.
Vor allem aber ist die Kernleistung meines Kunden, die Erstellung kuratierten Contents mit einer fast vollständigen Abdeckung des relevanten Baumarktes, eigentlich erst die erforderliche Basis für sinnvolle Ausgaben der KI. Die KI-Modelle brauchen Daten. Mein Kunde liefert sie. Die Leistung bleibt damit hoch relevant. Nur das Preismodell muss überdacht werden. Die eigentliche Frage lautet also, wie es gelingt, für die eigene Leistung auch zukünftig bezahlt zu werden.
Das Geschäftsmodell ist damit nicht tot. Es muss nur an das KI-Zeitalter angepasst werden.
Die zweite relevante Frage war, wie mein Kunde generative KI selbst zu seinem Vorteil nutzen kann. Ansatzpunkte dafür fanden sich in der Software- und Produktentwicklung ebenso wie im eigenen Marketing, wo es nicht nur um das Generieren von Content ging, sondern auch darum, Content und Zielgruppen auszuwählen, den Marketing-Erfolg zu bewerten und Kampagnen laufend anzupassen. Hinzu kommt das Produkt selbst, das durch integrierte KI-Features stärker wird, indem es den Endkunden Tools für das KI-Zeitalter anbietet. Schließlich bleibt als weiterer Hebel, die Effizienz der eigenen Content-Recherche und -Aufbereitung durch gezielten KI-Einsatz zu steigern.
Die Umsetzung: Es gibt einen Weg
Auf der Produktseite bedeutete das eine massive Modernisierung des Pflege-Werkzeuges mit einer neuen, modernen Benutzererfahrung, flankiert vom vollständigen Neuaufbau des Content-Portals. Ziel des Projektes war es, beide Produkte auf ein gemeinsames Backend zu harmonisieren. KI-Tools wurden dabei direkt in die Produkte integriert. Ein Beispiel sind die automatischen, intelligenten Übersetzungen: Sie übersetzen nicht einmalig eingegebene Texte, sondern ziehen bei interaktiven Änderungen durch den Endkunden in einer Sprachvariante die anderen Sprachvarianten chirurgisch nach — und erhalten dabei die dort interaktiv vorgenommenen Anpassungen.
Für die Content-Recherche entstand ein KI-basiertes Erfassungs-Tool, das beispielsweise Fotos von der Baustelle und ihrer Umgebung automatisiert auswertet und daraus die Basis für den erstellten Content automatisch gewinnt. Der manuelle Aufwand sinkt damit um Größenordnungen. Teile dieses Erfassungstools stehen auch den Endkunden zur eigenen Nutzung bereit. Dazu kommen eine KI-getriebene Kategorisierung von Inhalten, mit der sich beispielsweise leistungsstarke Facetten-Filter automatisch aufbauen lassen, und KI-unterstützte Suchfunktionen, die intelligente Trefferlisten anbieten.
Beim Preismodell ging die Entwicklung hin zu mehr Self-Service-Lösungen, die über automatisierte Bestellabläufe ohne manuelle Eingriffe abgebildet wurden. Dazu wurden Möglichkeiten für Endkunden eröffnet, Rechte zur Nutzung des kuratierten Contents in eigener Software zu erwerben. Dafür wurden eigens passgenaue Schnittstellen aufgebaut.
Für die internen Prozesse fiel die Entscheidung auf einen kombinierten Weg: Das neu zu erstellende Produkt bietet mächtige, nur intern nutzbare APIs an, über die sich beispielsweise die einem Kunden angebotenen Features direkt steuern lassen. Für Standardprodukte (wie CRM, ERP …) setzt mein Kunde bewusst auf Standardlösungen mit starken APIs. KI-generierter Code schafft die Verbindung zwischen diesen API-Welten. Diese Verbindungen laufen oft im Batchbetrieb mit Dialogschritten dazwischen, also beispielsweise das Erstellen einer Aufgabenliste als Excel-Datei, die dann im zweiten Schritt abgearbeitet wird. Vorteil: Dazwischen kann manuell (durch Bearbeiten der Tabelle) eingegriffen werden, um Sonderfälle abzubilden. Weiterer Vorteil: Diese Listen kann man auch mit Hilfe von KI-Assistenten überarbeiten und so mit wenig Aufwand auch sehr komplexe Anforderungen umsetzen. So kombiniert mein Kunde die Vorteile von Standardprodukten mit der Flexibilität und Individualität seiner Prozesse.
Das Ergebnis: Erfolg
Heute steht die gesamte Plattform aus Produkten, die mehrere Kanäle bedienen, zusammen mit internen Standardlösungen auf einem einheitlichen Datenmodell: die Pflege-Anwendung, das öffentliche Content-Portal, Kunden-APIs zur Integration und einbettbare Widgets beschreiben nur ausgewählte Teile der hoch integrierten Gesamtlösung. Vier Sprachen. KI-Features nicht als Beiwerk, sondern als integraler Produktbestandteil — etwa die intelligente Auswertung von Bildern und Dokumenten.
Das Altportal wurde abgelöst. Der Parallelbetrieb mit doppelter Wartungs- und Pflegelast dadurch beendet.
Zur Ehrlichkeit gehört aber auch die betriebswirtschaftliche Kehrseite: KI-Features im Produkt und der massive Einsatz von nutzungsabhängig abgerechneten Cloud-Bausteinen erzeugen variable Fremdkosten, die mit der Endkunden-Nutzung schwanken. Das erfordert ein Überdenken und Anpassen der eigenen Kalkulation.
Die technische Modernisierung, eine behutsame, strategische Neuausrichtung und die Arbeit am Wertschöpfungsmodell waren hier bewusst keine getrennten Projekte. Sie greifen ineinander, sie ergeben nur gemeinsam Sinn. Im Ergebnis steht dann auch eine integrierte Gesamtplattform, die die nachgeschärfte Wertschöpfung meines Kunden in das KI-Zeitalter trägt.